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量品创始人虞黎达:用C2M模式改造的新零售+新制造

作者: 编辑 来源: 互联网 时间: 2018-07-13 阅读:

近日,由媒体训练营主办的“新希望·新物种——2018媒体训练营年会暨新经济峰会”在北京成功举办。量品创始人虞黎达上台发表了精彩演讲,讲述了他的创业故事。

虞黎达在服装行业行走多年,现在他要颠覆这个行业,武器是C2M。什么是C2M?利用移动信息化技术,打通供需两端形成最佳平衡,实现按需生产,以销定产,个性化定制,去中间层。

C2M至少在两个方面实现了效率的提升,一是渠道效率的提升。在传统的生产模式,在传统的代理分销模式下,员工、物业、水电,成本层层叠加,C2M完全去中间层;二是营销成本的节约,传统模式下,无论传统媒体,新媒体,还是线下媒体,或者线上媒体,都需要海量投放,才能形成品牌认知,获得用户。以电子消费品行业为例,渠道+营销成本占产品价格比例超过60%。

以营销为例,通过线下导流,一个电商户获取成本高达300元至400元之间,一个金融用户获取成本高达数千元。

不止如此,C2M至少完成了两个颠覆,一是供求关系的颠覆,传统供求关系通过价格传导机制平衡,C2M通过信息技术实现供求平衡;二是对生产方式的颠覆,传统制造业的生产方式是大规模标准化生产,C2M是个性化小规模生产,是经济的柔性制造。

以下为虞黎达演讲全文:

大家好,肚子有点饿了吧,我尽量讲得大家兴奋一点,抵消我肚子里的饥饿。

刚才大家讲了很多非标怎么会变成一个标准化的问题,今天,我来讲一讲我们量品故事,用C2M模式改造的新零售,加新制造。

1

推倒重来:用新模式做衬衫

吴晓波老师他跟我也比较熟,他曾经给我下过一个定义,说我叫奇葩匠人。

首先,我跟大家解释一下,奇葩在什么地方?我的职业生涯从事了20年,一直是在做服装行业,而且一直是在做一件衬衫。之前我做的是什么呢?大家知道,中国20年来,一直以出口加工企业做外贸为出身,所以我以前一直做的就是,出口加快外贸企业,大家所了解的所有的国际知名品牌,像阿玛尼,Burberry,LACOSTE等这些品牌,他们的衬衫其实都是我们在给他做出口加工的,在前面20年的职业生涯里面,我给这些知名品牌出口加工了多少件衬衫呢?10亿件衬衫。

那么做到后面,到2016年开始,10亿件衬衫不做了,我做一件衬衫,就做这件定制衬衫。为什么要做这一件衬衫?下面我讲讲我们的故事。

第一件事情,我们这个项目的启动资金是50万人民币,为什么是50万人民币呢?因为我想了一下,当年,马云启动用了50万,马化腾启动也用了50万,所以我觉得,花50万开一个公司,应该比较靠谱,所以我用了50万启动资金。但是我很幸运的是,我最多最多的时候,账上只动用过3万块钱,一路的现金流都是为正,到今天,我们账面上有5千万现金趴在那儿,银行的行长非常高兴,大家知道今年银行很紧,一个企业有5千万钱存在他银行里,他很高兴。

第二件事情,大家都知道,创业都要找VC融资,现在有很多,知名的投资的机构也在和我们接触,他们看了我们的公司以后就说,你们最大的问题在于,不知道怎么花钱。

所以,搞创业,不一定要花钱,只要你方式模式对了,其实资金的利用效率是很高的,这是怎么做到的?又是我们的一个奇葩。

第三件事情,因为我是做制造业出身的,现在我们量品定制的工厂在什么地方呢?在广东。大家知道,广东省是目前中国人工成本最高的区域,当很多企业都在往东南亚迁移,到越南去,到东西部去,为什么我们还放在广东,因为广东有最好的产业功能,我们周边我们工厂的旁边,就是亿元鞋厂,就是做耐克,阿迪达斯的,最兴旺的时候,有10万工人,现在变成了一堆废墟,而我们工厂里面的工人,现在今年的人均平均工资是7000块钱。

我到日本,因为我跟日本的公司也非常熟,现在在日本还有少量的制衣工人还存在,在鹿儿岛,在北部四国九州地区,他们基本上的工人的收入,日本人缝制是多少呢?现在差不多相当于人民币1万块钱,所以我就跟我们的厂长说,5年之内,我们一定要实现我们工厂的工人的人均工资达到1万块,为什么?因为你不给他们合理的劳动报酬,人家是不会来做的。

我们不能想着,未来中国我们还要靠压榨工人的劳动工资,要给他们2千3千的工资,像我们以前出口加工贸易这么干,如果这么想,你企业一定活不下去。我们一定要挑战自己,把效率做出来,我们有能力给最好的工资待遇给到工人,那么我们就能拿到最好的产业工人,我们就能生产最好的产品。

前面我们隔壁有一家工厂,当工人的工资他们涨到5千块钱的时候,老板顶不住了,破产了。他们工厂有200个工人,200个工人排到我们工厂门口,排队应聘。现在大家都找不到工人,结果我们经过考核,200个工人里面,我们最后只招收了5个工人,我们工厂的工人流失率几乎为0。我们每年暑假,还给工人放2个月暑假,一年放2次假,过年放一次假,暑假放一次假,为什么,让他们回去陪陪小孩。

我们现在目前,创业2年多时间,真实购买过我们的产品的用户,已经有20万个实际用户,而这20万个实际用户,我们很少打广告,80%靠转介绍,介绍朋友来。今天侯总穿的也是我们的衬衫和我们的服装,所以我们的口碑宣传是我们目前销售的绝对的主力。

2

C2M客制化:让产品回归本质

量品,是用C2M模型,改造的新零售加新制造,这是我做出来的定义。那么首先我跟大家解释一下,什么叫C2M,C2M的英文叫Customer-to-Manufactory,就是从客户到工厂。

我给大家看一个简短的视频,大家可以了解一下,这个是吴晓波老师,他也是我们的忠实粉丝/用户,我们量体师给他上门量体之后,数据直接通过我们的IT系统,到达我们的工厂,我们工厂里面没有任何跟单,工厂包含节假日,包含快递,我们承诺是2周之内,这件服装就快递到客户的手上。

我们的智能工厂是怎么运作的呢?给大家看一个简短的视频,大家看一下。<播放视频>

大家可以看到,这是我们当时给吴晓波老师做那件衬衫的时候,当时我叫了一个摄影师,全程把每一道工序,实际的过程跟怕了一下,剪辑了一个视频。

大家发现,我们工厂的工人,每一个人都很质朴,他脸上洋溢着幸福的笑容,作为对比,我们大家知道,庞大的制造业,大家以前的心目当中的想法是什么?老是听到有工人从楼上一下子跳下去了,连续跳了多少跳,为什么有的工人会跳楼,有的工人脸上会洋溢着笑容,首先我认为,坚定的认为,我们的人绝对不是机器,他在做一件工作的时候,如果你把他变成一个像卓别林那个《摩登时代》一样,天天让你拧螺丝,他一定会跳楼。

而当一个工人在制造一件产品的时候,他有一个匠人精神,他想的是,这件衣服是吴晓波老师的,这件衣服是江老师的,是张老师的,如果我这个工艺做的不好,我的客户收到这件衣服,他就会不满意。这时候,他就会把他的心思和心血,投入到这件衣服上,那这件衣服,这件产品,它本身具有感情和温度。

第二个关键点,大家做工作,最后还是看报酬,如果一个企业,你不能给你员工绝对的,让他能有体验的生活的一个报酬,那他绝对不会满意。所以在我们工厂里的工人,大家可以看到:

第一个,他在生产每件衣服的时候,他知道我在为谁做这件衣服。

第二个,我们给了他一个,远远高过于现在行业内最高水准的工资的报酬,这个是我们坚持要做到的。

现在,大家可以看到,我们做的产品很简单,就是一件衬衫和一条裤子,就是我今天身上穿的,一件衬衫和一条裤子。一件衬衫的定价是多少呢?就399元,499元,一个高级版,一个基础版。一条裤子就是499元,599元。我做服装行业,衬衫20年,这件衣服上我所用的材料,用的工人,我以前卖给哪些国际知名品牌,加上一个洋文,在商场里基本上是卖2千块钱以上的。

回归产品的本质,把中间环节全部去掉,直接给客户提供好的服务,符合他的产品,但是价格要回到事物的本层,也就是我提出来的“好吃不贵”。这个是我们的客户转介绍,客户介绍客户的比例能够达到80%的核心,如果你价格是虚高的,客户会觉得,宰客。现在他介绍给他的朋友,是一件很光荣的事情。

就像我们10年前,我在请朋友吃饭,就要到一个饭店里,请他1万块钱吃一顿饭,大家觉得,有面子。现在我再请朋友去吃顿1万块钱的饭,人家吃完饭出门就骂我傻逼。我要请他,吃完问他说,你知道这顿饭多少钱吗?他说虞总,怎么也要2000块钱。我说错,500块。他说:你太牛了,你怎么能找到这么好吃的地方,你赶快告诉我。然后他就发一个朋友圈,告诉他的朋友。

这个才是现代商业社会真正做产品,做服务的核心逻辑,不能再用一些虚无缥缈的东西,去忽悠消费者,而要回归产品的本质,把实实在在的好的产品和服务,卖给客户。这个时候客户他是知道的,他一定会告诉他的朋友,这件东西是好东西。

现在,我们已经上门量体服务的点这两天又增加了几个,已经到了多个100个城市,目前除了西藏,台湾,香港,我们还没有开点,所有的省我们已经进驻,包括像新疆,乌鲁木齐,哈密,这么一个密集的版图,在这些城市的消费者,只要你拿出手机,我们没有APP,只有公众号,你在公众号里面下一张预约单,我们量体师就会跟你通电话,发微信,预约好。到你的办公室,到你的家里,上门提你量体服务,2周之后,这件衣服就到了你的手里。

全国目前我们已经有500名专业的量体师,全部是经过我们的体系的专业的培训。

20万有效客户,这些都是我们的客户画像,我们的客户目前主要是30到50岁的男性消费者,这个男性消费者的主要的核心的共同点,一个字“懒”。我一直说,其实定制服装不是刚需,真的不是刚需,但是,消费者的懒那才是刚需。

3

选择性定价:瞄准中产阶级

现在我们一个月的月流水,上个月已经突破了1500万。所以,量品底层代码,我们就叫C2M(Customer-to-Manufactory)。

那么我用一个传统经济学理论,来解释一下我们做C2M,他的底层代码究竟是什么呢?首先大家看到,我们读书时,我上大学的时候,我们经济学老师就告诉我们,有一个东西叫P,然后市场经济就叫4P理论。讲来讲去,老师最后说,我讲的都是放屁。

这张图我们耳熟能详,就是叫经济学的根本,就叫供求理论。当市场上供不应求的时候,价格就上涨,供过于求价格就下跌。

但是,这套理论是传统经济学的理论,到今天,它是不是还适用呢?这个理论,大家要想,它基于两个叫基石假设,我们要推翻一个理论,不是说去讨论这个理论本身对不对,而是我要看构建这个理论的底层假设,有没有发生改变,这个理论的假设是两个:

第一,需求是共性的。它说用价格来调整这个需求和供应,它这个供应,讲的是什么?是个共性的消费品。

第二个,供应是无法直接看到需求的,只有通过价格传导机制,就是说他的供应商不知道他的消费者在哪,所以我们在里面还有个故事叫牛店理论,卖啤酒的不知道这个价格,往往这个价格的传导机制又往往会失声。所以,导致我们现在经济社会上各种各样的问题。

也就是说今天如果有人能够彻底解决这个供求平衡的关系,那我们的社会经济,解决了这个问题,那这个人一定能拿诺贝尔经济学奖,我希望后面很多经济学家可以来研究一下量品,我们这种C2M的模型,这时候,我认为移动信息网的信息技术,打破了这两个基石的假设。

今天我认为每个消费者都有个性化需求,刚才王功权老师和瓜子二手车都讲了,大家都是一个理论,今天我觉得大家的基础想法是一样的。消费者都有个性化需求,而供应端是可以知道需求方的真实需求,并通过供应链把产品生产出来的,这个是由于我们有了互联网信息技术之后,今天我们发生的一个底层逻辑上的改变。

那么这时候,我们发生了一件事情,我说,价格不再是调整供应和需求的唯一工具,为什么?像我们这种模式,我们到目前是没有库存,没有库存我就从来不用打折,为什么打折?因为你有库存嘛。这个时候,价格它的性能、它的工具改变了,它变成了选择消费者的工具。

也就是说,今天的量品我有定价权,我可以选择定价1980,但是这个时候,我选择了是一个土豪阶层。如果我定价是199,那么我选择了一个屌丝阶层。但是今天大家都知道,得中产者得天下,所以我们量品这个品牌,一开始我们创立这个品牌的时候,我就把自己的定位,就是说,我要服务30-50岁的中年男性,这个懒的群体,同时我要做中产阶级,这是我们品牌未来最大的希望。

所以,这个定价,不是调整供应和需求的工具,而是我来选择消费者的工具。

4

贴近消费者,赚效率的利润

在C2M的模式下,这个时候,我们就创造了一种叫新零售+新制造的一种新的模型。这种模型,我用一张表格简单的就把它表述起来了,所谓的新零售,我们讲了很多盒马鲜生什么什么,其实它里面的本质,我觉得我提炼出来我的观点是两个:

第一、你距离消费者更近了。以前消费者他要跑到商场里,离家还要几公里,今天像京东做了京东到家,那天我在京东到家订了一个牛排,令我惊讶的是,我下了单,13分钟之后门铃就响了。也就是说,现在做新零售,它离消费者的距离越来越短,而我们量品做到了什么呢?我们跟消费者的距离为零,你只要往上动一动,我们的量体师就到你办公室,直接帮你量体,消费者根本动都不用动。

所以,我认为距离消费者更近了,未来所有的零售,谁能距离消费者更近,这能够赢得这场战争。

第二、我们从流量模式,变成了去中心化的社交模式,流量已死,现在流量越来越贵,如果你还是站在这不动,靠着在你门前流过的流量,然后你用一个转化率加点击率一套的模型再去做你的商业,今天我看到是很难再有机会了。而今天我们把这个模型,改变成了一个叫去中心化的社交模型,而我们的客户跟我们量体师的沟通,全部是用社交体验来做。

新零售有各种打法,但是我觉得,新零售的核心离不开这两个关键点,这能做到、谁就能做好这个新零售,而什么叫新制造呢?新制造就是说我也把它提炼出两点:

第一,供应端掌握了产品定义权。

这个是非常关键的,以前我做出口外贸,那个心里真是苦啊,我的客户因为都是外国人,开会之前跟你来砍价,然后我说你这一季永远要比上一季的价格要降5%,然后我就跟他说,算了你不要砍我价了,我给你提供一个更好的产品,我价格不变,就是说我升级产品总可以吧?不行。那个人叫拜尔,拜尔心里一想,我今天把价格砍下来,我回去就加工资。我接受你换的产品,品质更好,如果在市场上卖的很好,那是设计师和消费部门的功劳,但如果卖的不好,全是我的错,所以为什么要买我以前没试过的新产品。

所以,大家可以看到吴晓波讲马桶盖故事,中国的消费者很多就是在这种不停的被砍价和砍价中,牺牲了产品质量、牺牲了客户的体验。供应端掌握不了这个产品的定义权,而我们今天虽然说个性化定义,我们做的是规模化定制,我们把每个流程都拆解分装,即使我们之后是一个排列组合,而通过这种排列组合,你们如果到我们工厂去看,为什么我们能做到399、499还能保持非常好的利润?

就在于今天我们把效率做出来了,今天我告诉大家一个100%确定的事情,像我们这种个性化定制的工厂,我的成本在达到一定量的基础上,一定会低于大规模生产的普通供应链,这件事情不是说概率的事情,可能的事情,在我们工厂已经实现了。

当然它需要有一定的量,你如果量不够,这个是不行的,当量够了以后,你的模式对了,你有了IT系统的支持,它的效率会越来越高。

未来真正供应链的成本,不是工人的工资,而是你改变了流程,你有没有数据。现在我们整个工厂,我们叫数据工厂,全部是用数据驱动的,就是我们传统的工厂里面有跟单,有什么技师,有什么工艺师,我们一个都没有,我们全部是用IT系统解决了这些麻烦。

我卖什么衣服,我自己是有定义权的,我都是在系统里把它设计好的,回来以后它就是一个拼装的过程,同时我做到了按需生产,这时候,实现了叫零库存,而你达到了这些数据工厂、按需、零库存,这些条件都做到了以后,这个工人的工资,它无所谓的。

我今天给工人工资7000块钱,我旁边的工厂给5000块钱,大家听起来,人家到了5000块钱已经关厂了,但是我多给工人2000块钱,反应到一件衣服上的成本才10-20块钱而已嘛,在这个里面是微不足道的,你只要把客户体验做好一点点,这个利润是完全可观的。

我也不傻,我为什么把工厂建在广东?因为它工人的水平最高,是20年中国出口外贸沉淀下来的,这个最有价值的区域。但这两个是一个独立的看的,最重要的,我要跟大家讲,以前没有人提过的,就底层的叫产品研发,当我们用C2M模式把新零售和新制造打通之后,我发现,最最厉害、最最牛逼的一件事情发生了,我跟传统的服装品牌相比,我觉得未来真正的竞争力在什么地方?前面那些只是我成本优势和运营优势,我真正的能力在于,传统的服装大家可以想,它一年最多春夏做一季产品、秋冬做一季产品,今天下单,已经是明年的东西了。

那么这个时候,如果消费者对这个产品不满意的话,第一个,这个消费者会不会去跑到店里再去告诉那个营业员?99%是不会的,他只是把衣服扔掉,再也不去买了,如果有消费者告诉商场里的营业员,营业员会不会再去高速品牌消费者对这件产品的意见是什么?我想象99%的营业员也不会跟品牌去汇报,因为它一个是零售的店,它负责是把东西卖出去。

就算这个品牌搜集到了消费者的反馈意见,它想改变,它把这个错误修正,它已经是明年的事情了。也就是说,一个品牌,就算它能够进行产品迭代,它一年只有2次机会,而我们由于是两周就交货,具体的生产的周期在工厂里面,我们只有7天,而且每一张订单我们都面临的是真实的消费者,消费者的每一个意见,我们都在系统里面有反馈,我们都有迭代。

现在在我们这种C2M模型的工厂里面,产品迭代的周期,我们是一周一次,所以一年我们迭代是50次,大家可以看到一个生物,我们讲达尔文的进化论,人体的生物,如果两个生物的竞争发展,最后谁能赢呢?就是谁的迭代速度快,我不要讲我今天做的好还是不好,我的起点在哪,如果我的竞争对手一年只能迭代两次,而我一年能迭代50次,我的进步速度是它的25倍,最后我一定赢了它,这个是一个底层的最重要的,把新零售和信用制造打穿的最重要的逻辑。

最后一句话:中国市场太大了,我们值得把所有的生意推倒重来再做一遍,谢谢大家!

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